Правила проведения собеседования реферат

Часто ли Вы проявляете инициативу?».

Правила проведения собеседования:

1. Документы. Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

– контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

– модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

– должностные инструкции;

– план собеседования;

– подготовленные заранее для собеседования вопросы;

– комплект бланков для записи ответов претендентов;

– выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

– подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

2. Уютная комфортная обстановка. Не за письменным столом, т.к. физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом.

На этапе принятия окончательного решения вы должны пытаться ответить на три вопроса.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат выполнять данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых самой работой.

Следующий вопрос (заинтересован ли претендент в данной работе?) несколько труднее, но здесь используются следующие критерии: мотивация к выполнению работы, стимулы, усердие, энтузиазм.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на третий вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике формирование мнения и принятие решения о назначении на должность часто связывают именно с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым. В данном случае могут быть критерии: внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение.

Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить.

Следует выяснить, какие виды деятельности интересуют или волнуют претендента, с какими типами людей он может ладить и являются ли сотрудники вашей организации именно такими людьми.

Если собеседование проводят несколько специалистов, следует распределить роли между ними, потому что каждому должна быть определена конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30% — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.

е.

Это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника.

3. Избегать показывать положительное или отрицательное мнение. Мнение о претенденте складывается в первые 3-4 минуты разговора.

После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку». В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д.

4. Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы.

5.

График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего.

Эти вопросы полезны, если необходимо проверить основные факты или продолжить беседу с нервничающим человеком.

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему». Например, «почему Вы хотите работать в нашей организации?». Они принуждают человека говорить больше, дают ему возможность высказать свои суждения.

В результате интервьюер получает много информации.

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда». Например, «какой вуз Вы закончили?». Эти вопросы могут быть использованы для установления фактов.

Гипотетические вопросы.

Формулируются следующим образом: «Что бы Вы сделали, если бы…?». Они могут помочь оценить, как человек поведет себя в рабочей обстановке. Однако следует помнить, что в реальной ситуации реакция может быть иной.

Сложные вопросы.
Например, вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны. Их следует избегать. Например, «мне нравятся инициативные сотрудники.

Правила проведения собеседования

Собеседования являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают эффективность собеседований как метода отбора. Безусловно, собеседование следует сконцентрировать на вопросах, имеющих непосредственное отношение к данной работе.

Если интервьюер хорошо знает работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, он будет более объективен, и отобранные им специалисты будут соответствовать всем требованиям.

Основной целью отборочного собеседования является получение ответов на вопросы: сможет ли кандидат выполнять данную работу? Заинтересован ли в ней? И подходит ли для нее? При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо в план проведения отборочного собеседования включить перечень критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Список источников и литературы

1. Вербальное и невербальное поведение: [Электронный ресурс]. URL: https://resheba.com/gdz/biologija/11-klass/ponomareva/16 (Дата обращения 20.06.2018) 2. Гумплович, Л. Основы социологии / Л. Гумплович. – М.: КД Либроком, 2015.
– 368 c. 3.

Дмитриевский, В.Н. Основы социологии театра. История, теория, практика: Учебное пособие / В.Н. Дмитриевский. – СПб.: Лань, 2015. – 224 c. 4. Кареев, Н.И. Общие основы социологии / Н.И. Кареев. – М.: КД Либроком, 2015.

– 248 c. 5.

Кравченко, А.И. Основы социологии и политологии: Учебник / А.И. Кравченко. – М.: Проспект, 2015. – 352 c. 6. Невербальная коммуникация на собеседовании: [Электронный ресурс]. URL: https://thepoint.rabota.ua/neverbalnaya-kommunykatsyya-na-sobesedovanyy/ (Дата обращения 20.06.2018) 7.

Невербальное поведение: [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/o-specifike-povedeniya-eychara-na-sobesedovanii (Дата обращения 20.06.2018) 8. Техника и правила проведения собеседования. Этапы и методы собеседования: [Электронный ресурс]. URL: http://fb.ru/article/379760/tehnika-i-pravila-provedeniya-sobesedovaniya-etapyi-i-metodyi-sobesedovaniya (Дата обращения 20.06.2018) 9. Клементьев Д.С.

Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

По составу: индивидуальное, групповое.

По форме организации:

• Структурированное: по стандартной схеме, вопросы заранее известны, связанные с работой.

• Неструктурированное(в свободном режиме)

• Полуструктурированное(предопределены отдельные вопросы)

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

1. Первая стадия — подготовка собеседования. Определяются перечень задаваемых вопросов, место и время проведения собеседования. Привлекаются высокопрофессиональные интервьюеры. Изучаются кандидаты. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

2. Вторая стадия касается непосредственно общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Включает приветствие, взаимное представление, объяснение целей и порядка беседы.

Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

3. Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Наиболее распространенный вид, может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

4.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

5. Стрессовое интервью – с целью оценки кандидата на стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д.

Собеседование при отборе персонала: виды, порядок и правила проведения.

Собеседование – личный или телефонный разговор одного или нескольких представителей организации с лицами, желающими получить работу. Наиболее распространенный метод вторичного отбора, т.е. выбора кандидатов из ограниченного списка.

Собеседование преследует две главные цели:

1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Оно бывает различных типов:

По объекту изучение:

1.Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей, уточнения различных аспектов профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме.

2. Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем).

Следует помнить, что собеседование — это восприятие вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

Приведем несколько наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

• интервьюеры формируют стереотипное представление о кандидате, которое они пытаются применить к интервьюируемым, забыв про их действительные достоинства;

• зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования;

• на интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте;

• резюме претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения;

• интервьюеры ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

Ваши эмоции также могут исказить формирование реального образа претендента. В ходе интервью вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, неприязнь после каких-то ответов.

Интервьюер должен в достаточной степени владеть искусством общения, в частности умением активно слушать и владеть спецификой невербального общения.

Кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, в неудобных и некомфортных условиях (в шумных помещениях), когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание. Например, «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Этот вид интервью проводят два и более интервьюера, с участием линейных руководителей, что увеличивает стрессовую компоненту.

Данный перечень может быть легко продолжен.

Но не следует забывать, что вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя ему определенные требования, вытекающие из первых двух вопросов. И только когда перед вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающие критериям этих двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как вы убедитесь, что собрали всю требуемую информацию, предоставьте претенденту следующие возможности:

• предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно, о чем было сказано недостаточно (например, о каком- либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента). Из-за волнения и скромности в рассказе о себе мог ли быть пропущены какие-то важные сведения;

• необходимо предложить претенденту задать вам вопросы о любых деталях, касающихся предлагаемой работы и условий.

Только после этого вы можете приступить к процедуре завершения собеседования.

Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание.

Занимает около 15% от общего времени его проведения. Основными методами работы интервьюера выступают: поощрение, одобрение претендента, избегание критических, негативных оценок.

После идет принятие предварительного решения о пригодности человека к работе, осмысление и обсуждение информации, после чего принимается окончательное решение после ознакомления со всеми претендентами.

Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет». Например, «есть ли у Вас высшее образование?».

Активное слушание помогает понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых им слов. Наблюдение за невербальными сигналами претендента поможет понять действительный смысл произносимых им слов, но следует учитывать и свои собственные невербальные сигналы и впечатления, которые вы производите на интервьюируемых.

Собранная вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро улетучивающихся из памяти деталей. Поэтому еще до собеседования с другим претендентом незамедлительно обработайте результаты интервью.

На этом этапе сделанные вами во время собеседования заметки наиболее актуальны. Заметки должны быть краткими, ненавязчивыми, фиксируя ключевые моменты.

Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика показывает, что необоснованность решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу и т. п.

Эти критерии должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

План должен базироваться на требованиях к персоналу и может помочь получить ответы на интересующие вас вопросы. Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалификация. Но о других, например, об интеллекте человека, приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т. д.

Выяснив сможет ли претендент выполнять данную работу, следует узнать, будет ли он ее выполнять и наилучшим образом соответствовать предъявляемым к ней требованиям. Для этого необходимо получить сведения о том, что представляет собой претендент, где учился и чем он занимается в свободное время. Поэтому тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время, поможет получить нужное представление о них.